Unternehmen sind soziale Systeme. Das heißt, in ihnen und für sie arbeiten viele Menschen. Und diese sind über zahlreiche Kommunikations- und Arbeitsbeziehungen miteinander verbunden. Deshalb spielen im Betriebsalltag auch Emotionen eine wichtige Rolle. Sie beeinflussen das Arbeitsklima und die Arbeitsmotivation und somit auch die Effektivität der Zusammenarbeit. Das belegen zahlreiche Studien.
Doch ist es im Betriebsalltag überhaupt erlaubt, Gefühle zu zeigen – speziell als Führungskraft? Oder erwarten Unternehmen von ihren Schlüsselpersonen wie Führungskräften und Projektmanagern nicht nur, dass diese ein dickes Fell haben und scheinbar grenzenlos belastbar sind, sondern auch stets gute Laune und Zuversicht ausstrahlen?
Zweifellos ist es wichtig, dass in einem Unternehmen im alltäglichen Miteinander eine weitgehend „gute Stimmung“ herrscht unter anderem, weil der Umgang miteinander von einer gegenseitigen Wertschätzung und einem wechselseitigen Respekt geprägt ist. Denn nur dann identifizieren sich die Mitarbeiter auf Dauer mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber, sind motiviert und haben auch eine gute Ausstrahlung nach Außen – zum Beispiel im Kontakt mit den Kunden.
Doch wovon hängt eine „gute Stimmung“ beziehungsweise Arbeitsatmosphäre ab? Selbstverständlich auch von äußeren Rahmenbedingungen wie, ob es einem Unternehmen wirtschaftlich gut geht oder dieses unter einem massiven Veränderungsdruck steht. Doch weit entscheidender ist das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten weitgehend den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter. Deshalb sollten Führungskräfte ihren Gefühlshaushalt steuern können – und zwar so, dass sie trotzdem auf ihr Gegenüber authentisch wirken. Denn zum Beispiel ein maskenhaft zur Schau gestelltes Lächeln wird vom Gegenüber schnell als unecht, weil aufgesetzt durchschaut, und es schafft oft eher Misstrauen und somit Distanz. Es bewirkt somit häufig sogar das Gegenteil der intendierten Wirkung.
Auch Führungskräfte haben Emotionen
Eine zentrale Voraussetzung für das Steuern des eigenen Gefühlshaushalts ist, dass Führungskräfte zunächst einmal akzeptieren: Auch wir sind emotionale Wesen (aus Fleisch und Blut) mit Wünschen und Bedürfnissen, Ängsten und Befürchtungen, Vorlieben und Dingen, die uns widerstreben.
Das klingt selbstverständlich! Ist es aber nicht. Denn nicht wenige Führungskräfte haben das Selbstbild verinnerlicht. Ich handle und entscheide (rein) rational. Zudem sind sie überzeugt: Als Führungskraft muss man auch mal die Zähne zusammenbeißen und darf seine Gefühle nicht zeigen. So zum Beispiel, wenn es aufgrund der exponierten Position in der Organisation den Mitarbeitern eine negative Nachricht zu überbringen gilt. Dann werden nicht wenige Führungskräfte zu einer Art Apparatschiks, die zwar die Fakten verkünden, aber dabei keinerlei Emotion zeigen – zum Beispiel aus Angst,
Die Folge: Die Mitarbeiter nehmen ihre Führungskraft nicht mehr als einen Menschen mit Herz und eine Person mit Einfühlungsvermögen wahr. Das belastet ihre Beziehung zur Führungskraft und dies wirkt sich wiederum auf ihre Arbeitsmotivation aus. Denn zahllose Studien belegen: Mitarbeiter engagieren sich umso stärker für ihre Arbeit, je mehr sie sich mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten (und Kollegen) identifizieren können. Stimmt die Beziehung zu ihnen, dann fühlen sie sich im Unternehmen wohl. Also engagieren sie sich auch für dieses.
Ziel: Gerecht und berechenbar sein
Eine Voraussetzung hierfür ist, dass sie ihren Vorgesetzten nicht nur als eine „Maschine“ erleben, die ihre Funktion erfüllt, sondern auch als Mensch, der ihnen zuhört, sie versteht und wie sie mal gute und mal eher schlechte Tage hat. Deshalb sollten Führungskräfte im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern durchaus Emotionen zeigen. Und sie sollten diese gezielt einsetzen, um ihre Ziele zu erreichen.
Hierfür müssen Führungskräfte ihre emotionalen Reaktionen zunächst kennen. Doch dies allein genügt nicht. Führungskräfte sollten auch wissen, welche Faktoren die jeweiligen Reaktionen bei ihnen auslösen. Sie sollten also zum Beispiel wissen:
Denn sonst verhalten sie sich gegenüber Mitarbeitern schnell ungerecht.
Emotionen zeigen, heißt also nicht, wild um sich schlagen, sondern diese kontrolliert zeigen. So darf eine Führungskraft ruhig auch mal ihrem Frust Ausdruck verleihen, solange sie weiß, dass dies die Mitarbeiter nicht infiziert. Geäußerte negative Gefühle können gerade in schwierigen Zeiten sogar ein Medium sein, um in einen persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern zu kommen und ihr Verständnis zu gewinnen. So zum Beispiel, wenn eine Führungskraft ihre eigene Verunsicherung darüber artikuliert, dass seit einigen Jahren gefühlt permanent solche unvorhergesehenen Ereignisse wie die Corona-Pandemie, der Ukraine-Krieg usw. alle Planungen über den Haufen werfen.
Führungskräfte sollten also lernen und akzeptieren, dass auch ihr Verhalten Gefühlsschwankungen unterliegt. Das heißt auch: Während sie manchmal auf gewisse Verhaltensweisen von Mitarbeitern eher gelassen reagieren, bringen diese sie in anderen Situationen in Rage – zum Beispiel, weil sie gerade gestresst sind oder schlecht geschlafen haben.
Für einen ausgeglichenen Gefühlshaushalt sorgen
In einem gewissen Umfang sind solche Gefühlschwankungen für ihre Mitarbeiter akzeptabel – insbesondere, wenn sie wissen, was die Ursache hierfür ist. Schließlich wollen sie ihren Chef ja auch als Mensch erfahren. Zum Problem werden Gefühlsschwankungen oder -ausbrüche für die Mitarbeiter erst, wenn das Verhalten ihres Chefs hierdurch für sie unberechenbar wird. Denn dann erfahren sie dieses oft als ungerecht beziehungsweise unangemessen. Also gehen sie zu ihrem Chef emotional auf Distanz – auch weil sie nicht mehr wissen, wie sie sich verhalten sollen, um beispielsweise seinen Wutattacken oder seiner beißenden Kritik zu entgehen.
Deshalb sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Gefühlshaushalt weitgehend in Balance ist. Hierfür muss ihnen bewusst sein, dass ihr Verhalten am Arbeitsplatz auch dadurch beeinflusst wird, wie zufrieden sie ansonsten mit ihrem Leben sind.
Dem Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian zufolge lassen sich in unserem Leben vier Bereiche unterscheiden. Neben dem Bereich „Arbeit/Beruf“ gibt es die Bereiche „Sinn/Kultur“, „Körper/Gesundheit“ und „Familie/Beziehung“.
Zwischen diesen vier Lebensbereichen besteht eine Wechselbeziehung. Deshalb verliert, wer zum Beispiel den Bereich „Arbeit/Beruf“ langfristig überbetont, auf Dauer neben seiner Lebensfreude, auch seine Leistungskraft. Denn:
Folglich sollten Führungskräfte für die rechte Balance zwischen den vier Lebensbereichen sorgen – auch um emotionalen Kurzschlüssen vorzubeugen.
Für den erforderlichen Ausgleich sorgen
In unserer modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt können insbesondere die Leistungsträger in den Unternehmen diese Balance in der Regel nicht Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat bewahren. Denn im Arbeitsleben zum Beispiel von Führungskräften gibt es immer wieder Phasen, die sehr stressig sind – zum Beispiel, weil
Speziell in solchen Phasen, in denen sie auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter besonders angewiesen wären, neigen Führungskräfte dazu, unberechenbar und ungerecht zu werden – weil sie selbst am Limit agieren. Die Folge: Ihre Mitarbeiter verweigern ihnen die Unterstützung.
Deshalb sollten Führungskräfte gerade in Stress-Situationen hochsensibel ihr eigenes Verhalten beobachten und darauf achten, dass sie aus Mitarbeitersicht nicht unmotiviert überreagieren. Das können sie nur, wenn sie selbst innerlich eine gewisse Ruhe bewahren und in der Lage sind, ihren Gefühlshaushalt zu steuern – zum Beispiel, weil sie wissen, was ihnen in Stress-Situationen „gut“ und „weniger gut“ tut.
Ziel: Manager der eigenen Gefühle werden
Zu Hilfe kommt ihnen dabei das Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian. Denn wenn die vier Lebensbereiche in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, können Führungskräfte, die unter einer hohen beruflichen Belastung stehen, diese zumindest für eine gewisse Zeit durch ein entsprechendes Ausgleichsverhalten in den anderen Bereichen kompensieren. So ist zum Beispiel klar, dass eine Führungskraft, die beruflich unter Strom steht, darauf achten sollte, dass ihr nicht zudem noch private Probleme Energie rauben. Sonst schlägt das Gefordert-sein schnell in ein Überfordert-sein um. Ebenso einsichtig ist es, dass eine Führungskraft, wenn sich beruflich immer mehr Stress und Adrenalin aufbaut, dafür sorgen sollte, dass in ihrem privaten Bereich die nötige Entspannung erfolgt – zum Beispiel indem sie regelmäßig joggt oder irgendetwas anderes tut, das dem Stressabbau dient.
Diesbezüglich sollten Führungskräfte eine höhere Sensibilität entwickeln. Sie sollten sozusagen ihre eigenen Gefühlsmanager werden. Das ist nicht nur wichtig, damit sie selbst nicht „ausbrennen“ und beispielsweise einen Burnout erleiden. Das ist auch nötig, damit sie auch in Stresszeiten für ihre Mitarbeiter emotional relativ ausgeglichene und folglich berechenbare Führungskräfte bleiben, denen diese (wenn zuweilen auch nicht gerne, so doch) bereitwillig folgen.
Foto: Sabine Machwürth
